ЛитМир - Электронная Библиотека
ЛитМир: бестселлеры месяца
Вратарь и море
Ярослав Умный. Первый князь Руси
Стокгольмский синдром
Милые кости
#Как перестать быть овцой. Избавление от страдашек. Шаг за шагом
Жена воина, или Любовь на выживание
Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует
Жизнь этого парня
Другая правда. Том 1
Содержание  
A
A

Сила наделения властью

Но работает ли принцип наделения властью на самом деле? Представьте себе, работает! Многие исследователи выяснили, что когда люди наделены властью, их организации выигрывают во всех отношениях. Например, согласно Эдуарду Лоулеру, когда людям предоставляют большую степень контроля и ответственности, их компании достигают гораздо большего дохода от продаж (10,3 %), чем компании, которые не привлекают к участию своих людей (6,3 %)[22]. Например, в торговой компании Joe’s, занимающейся розничной торговлей продукцией пищевой промышленности, функции принятия решений были переданы на уровень магазинов. Было выяснено, что за восьмилетний период рост ее ежегодного объема продаж повысился с 15 до 26 %, объем продаж в пересчете на один магазин вырос на 10 % в год, а количество магазинов возросло почти на 100 %. Кроме того, общий объем продаж увеличился более чем на 500 %. Хотя на увеличение продаж повлияли и другие факторы, наделенные властью служащие сыграли важнейшую роль в успехе Joe’s[23].

Четкая связь между наделением властью сотрудников и эффективностью работы организаций прослеживается не только на этом примере; ученые, такие как Томас Мэлоун, считают, что наделение властью работников компаний имеет существенное значение для компаний, надеющихся добиться успеха в условиях новой экономики, основанной на знании[24].

Как прошлое препятствует изменениям в сторону наделения властью

Люди чаще сталкиваются на практике скорее с командно-контролирующим стилем руководства, нежели с культурой наделения властью. Большинство из нас вполне привыкли к работе под внешним руководством и контролем. Следующие вопросы слишком знакомы нам.

В школе: «Чего хочет от меня учитель, чтобы я получал хорошие отметки?»

На работе: «Чего хочет от меня мой босс?»

Проведя свою жизнь в рамках иерархического мышления, мы гораздо менее привыкли к решению другого типа вопросов.

В школе: «Чему я хочу научиться в этом классе?»

«Как мне узнать, что я узнал нечто полезное?»

На работе: «Что мне нужно делать, чтобы помочь моей компании добиться успеха?»

Такого типа вопросы возникают – и требуют ответа, – когда культура организации начинает поддерживать наделение властью. Президент Кеннеди призвал американцев ставить такого рода вопросы и отвечать на них, сказав: «Спросите не то, что ваша страна может сделать для вас; спросите, что вы можете сделать для своей страны»[25].

Многие из нас усвоили роли родителей, учителей и руководителей, основываясь на допущении иерархической ответственности. И действительно, мы чувствуем необходимость сказать людям, что надо делать, как это надо делать и почему это должно быть сделано, и мы чувствуем, что увиливаем от ответственности, задавая детям, студентам или подчиненным вопросы типа:

«Что, по-вашему, должно быть сделано, и почему это важно?»

«Каковы, по-вашему, должны быть наши цели?»

«Что, по-вашему, вам следует делать для достижения ваших целей?»

Поскольку менеджеры знают, что их все равно будут считать ответственными за результаты, многие колеблются передать контроль непосредственным подчиненным. Такая нерешительность указывает на главный источник сопротивления наделению властью – это руководители, чувствующие, что их власти угрожает передача власти другим. Но, по иронии судьбы, именно путем развития самоуправления людей и команд в качестве замены иерархии руководители могут принять на себя новые властные полномочия – полномочия тренеров, наставников и лидеров команд.

Пробуждение сил и способностей людей: реальный пример

Хотя переход от иерархической культуры отношений к культуре наделения властью сложен и тяжел, преимущества последней достойны усилий, как показывает следующий случай из жизни.

В 1983 г. команда руководителей одной крупной организации боролась со сложной транспортной проблемой на дороге, ведущей к месту, где эта организация располагалась. Дорога пересекала четыре мили охраняемой заболоченной местности, так что ее нельзя было расширить без значительного воздействия на окружающую среду. Каждое утро на протяжении всего четырехмильного отрезка дороги возникала пробка, добавляя лишний час ко времени, в течение которого можно было добраться до работы. Возникающая в результате задержка и другие отягчающие ситуацию обстоятельства вызвали значительное падение производительности организации.

Через три года руководство наняло консультантов по проблемам дорожного движения для решения этой проблемы. Их работа сосредоточилась на будущем расширении дороги и казалась многообещающей, но попытки придумать временные решения дали очень незначительные результаты. Последней надеждой была собранная руководством команда инженеров, офисных работников, работников конвейера и представителей профсоюзов, чья деятельность была направлена на то, чтобы найти временное решение этой проблемы. Эта группа встречалась дважды в неделю в течение месяца. По окончании этого периода был представлен ряд практических рекомендаций, которые наконец улучшили движение автотранспорта и к организации, и из нее.

Простота рекомендаций, предложенных группой, удивила руководство. Например, команда предложила, чтобы грузовикам было запрещено доставлять грузы к этому месту между 6:00 и 9:00 утра. Поскольку в этот промежуток времени действительно доставлялось большое количество грузов, то количество медленного большегрузного транспорта, создающего пробки, сразу же было снижено. В результате движение автотранспорта улучшилось.

Сначала руководство сомневалось в способности этой группы решить проблему – в конце концов, ведь эксперты три года изучали ее! И все же, обратившись к своим собственным служащим, руководство раскрыло скрытые запасы знаний, опыта и мотивации – и нашло решение.

Изучение языка наделения властью

Движение к культуре наделения властью требует изучения нового языка. Чтобы понять различия между командно-контролирующей культурой и культурой наделения властью, рассмотрим следующие противопоставления (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Лидерство: к вершинам успеха - i_005.png

Если вы сравните слова в двух колонках, сразу становятся понятными различия в отношении, ожиданиях и связанных с ними типах поведения. Например, слово «планирование» предполагает пошаговый и контролируемый процесс, в то время как «видение будущего» наводит на мысль о более целостном и широком подходе. «Командно-контролирующий» подход предполагает получение указаний менеджера относительно того, что надо думать и делать, в то время как «партнерство ради эффективности» предполагает, что тот способ, с помощью которого мы достигли видения, остается открытым для обсуждения и предложений со стороны всех участников. «Мониторинг» предполагает, что некто (обычно менеджер) должен проверять эффективность работы каждого, давать оценку эффективности и обеспечивать обратную связь, в то время как «самоконтроль» предполагает, что каждый работник обладает всем, что необходимо для оценки ясности цели, умением измерять характеристики, а также доступом к важной для дела информации. Благодаря всему этому он в состоянии проверить качество собственной работы и исправить свое поведение, если это нужно для достижения цели. Фраза «делай, как сказано» иллюстрирует отношение, основанное на внешних указаниях. Если вам сказали, что надо делать, то делайте, но, пожалуйста, не думайте об этом и не обсуждайте, а также не слишком беспокойтесь о результатах – это работа менеджера. С другой стороны, принцип «думай сам и делай» выражает отношение, основанное на внутренних обязательствах: вы беспокоитесь о результатах, используете свой интеллект и решаете, как достигнуть личного успеха, успеха командного или успеха компании в целом.

вернуться

22

Edward Lawler, Creating High Performance Organizations: Practices and Results of Employee Involvement and Total Quality Management (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).

вернуться

23

В более современном и строгом исследовании Силвер рассмотрел связь между распределением власти в организации и «жесткими» измерениями качества работы команды по 50 командам, состоящим из инженеров – специалистов по прикладным исследованиям. В этом исследовании показано, что распределение власти в организациях оказывает положительное воздействие на качество, своевременность и финансовые результаты работы в командах.

S. R. Silver, Perceptions of Empowerment in Engineering Workgroups: The Linkage to Transformational Leadership and Performance (неопубликованная докторская диссертация), 1999, Washington, D. C., George Washington University.

В своем весьма строгом исследовании Сиберт, Силвер и Рендолф проанализировали данные, собранные от 375 служащих, работающих в 50 рабочих командах в одном из подразделений Fortune 100, производителя высокотехнологичного офисного и печатающего оборудования. Они выяснили, что организационный климат, созданный в результате распределения власти, оказал положительное влияние на качество, производительность, финансовые результаты рабочих единиц и удовлетворенность работой членов команд.

S. E. Siebert, S. R. Silver and W. A. Randolph, Taking Empowerment to the Next Level: A Multiple Level Model of Empowerment, Performance, and Satisfaction. Academy of Management Journal 47 (2004).

вернуться

24

T. W. Malone, Is Empowerment Just a Fad? Control, Decision Making, and IT, Sloan Management Review, Winter (1997): 23–35.

вернуться

25

Инаугурационная речь Джона Фицджеральда Кеннеди. 20 января 1961 г.

17
{"b":"216103","o":1}