ЛитМир - Электронная Библиотека
A
A

Обо всем этом и без меня все сказано и написано в многочисленных книгах. Но так получилось, что свой учебник я писал для себя сам, на протяжении многих лет. Что-то на этом пути теряя, но многое и приобретая.

Я построил компанию, стабильную, сильную и, что бывает нечасто, работающую независимо от меня. По-настоящему я строил ее пять лет – с 2005 по 2010 год, проверив прочность ее конструкции и кризисом, и иными испытаниями. Частью этой компании стала re: Store Retail group, за несколько лет «c нуля» выбившаяся в сотню крупнейших российских розничных сетей, с международными отделениями, лучшими показателями эффективности в масштабах розничной индустрии всей страны.

Но добиться этого я смог, потратив предыдущие пятнадцать лет, работая, учась, набираясь опыта – наемным менеджером, владельцем малого бизнеса, антикризисным менеджером, управляющим группой компаний.

А еще я, совсем того не планируя, построил, образно говоря, собственную маленькую бизнес-школу по подготовке руководителей. Из которой за полтора десятилетия вышло несколько десятков выпускников – профессиональных генеральных и коммерческих директоров, директоров по развитию бизнеса, руководителей филиалов, проектов, начальников отделов. Собственно, и сам я рос в этой школе, от аспиранта к профессору.

К моменту моего ухода в компании практически не оставалось никого из тех, с кем я начинал работать в 1990-е годы. За шестнадцать лет сменилось несколько поколений. Я начинал с моими ровесниками, а средний возраст сотрудников так и оставался на уровне тридцати лет, только я становился старше. Я никогда не понимал предпринимателей, с гордостью говоривших: «Моя команда со мной уже пятнадцать лет!» Я считаю, что в компанию должны периодически вливаться свежая кровь, свежие мозги, идеи, рабочие руки. Никаких убеленных сединами ветеранов былых битв, прошлых заслуг, выслуги лет! В бизнесе нет «вчера». Есть лишь сегодня и завтра.

Я всегда помнил, что за моей спиной никого нет. Ни мамы, ни учителя, ни босса. Я всегда крайний. Советовать могут все, а решать приходится только мне самому.

Я учился говорить себе только правду. Особенно неприятную. Не льстить себе. Хотя это было трудно, но я себя заставлял. Причем важно не просто самому себе тихо пробормотать – «я поступил нехорошо, это факт», или «меня унизили, и мне нечем ответить», или «я разрушил эту сделку и трехмесячный труд десяти человек безо всякой серьезной причины, мне просто они не нравились». В такой момент важно остановиться, подумать, разобраться в себе. Чтобы не потерять способность к трезвому анализу, адекватной оценке происходящего.

Я ставил перед собой цели, такие, которых трудно, но возможно достичь. Недостигнутые приберегал, не забывал, вдруг сложится!

Я постоянно боялся упустить, не распознать новые возможности, а распознав их, не воспользоваться. Я верю – не возьмешь то, что дарит судьба, подарки прекратятся. Я выработал поистине параноидальное отношение к мнимым и реальным угрозам. Особенно в первые годы. Я всегда был начеку. Зато в последующие годы я научился чуять опасность спинным мозгом.

Я стараюсь не создавать себе проблем и врагов на пустом месте, без серьезных на то оснований. Считаю, что главное, что у меня есть, – не понты, а мой бизнес. Если есть тропинка, чтобы обойти конфликт, площадка, куда можно отступить без серьезных потерь, я это делал. Потому что хотел сохранить темп, тратить свое время на развитие, на движение вперед, а не на конкурентные войны.

Я не душил свои эмоции, потому что одна из главных ценностей занятия бизнесом – яркость, подлинность успехов, поражений, чувств, эмоций. Но старался не перебарщивать, чтобы не превратиться в банального хама, унижающего подчиненных (получалось это, увы, не всегда).

Ну и, в общем, я всегда чувствовал, что бизнесом я занимаюсь ровно до тех пор, пока мне это интересно, пока я готов ежедневно вкладывать свои время, силы и энергию в развитие и движение вперед.

Я проделал над собой большую работу, чтобы из авторитарного руководителя, контролирующего каждую мелочь и вручную управляющего компанией 24 часа в сутки 7 дней в неделю, стать нормальным бизнесменом, главной работой которого является определение для компании и ее менеджмента целей и направления движения к ним и слежение за тем, чтобы не сбились с пути, не разбежались, не застыли на месте. Мои главные инструменты – люди и идеи. Я придумываю бизнесы и вдыхаю в них жизнь. Нахожу правильных людей, вдохновляю, мотивирую, иногда учу.

Все компании, что я оставил в 2010–2011 годах, продолжили работать после моего ухода с теми же руководителями, теми же командами, никто не ушел, ничего не разрушилось, в 2012-м должны сделать оборот больше миллиарда долларов, как я и хотел. Ну, я хотел, а вот у них получилось. А также получилось успешно реализовать разработанную мной и Доманицким стратегию преобразования компании в сбалансированную розничную группу.

Послесловие

Как я уже рассказал, весной 2010 года под моим руководством остались только компании и бизнесы, связанные с розничными продажами и сервисами. Моя голова не была больше занята текучкой. Компаниями управляли сильные директора, мы понимали друг друга с полуслова, доверяли друг другу. Группа вышла на устойчивую прибыльность, ситуация улучшалась с каждым днем. Кризис для нас заканчивался. Появилась редкая возможность, не отвлекаясь ни на что, думать о бизнесе, анализировать, сравнивать, размышлять. Наблюдать за своей компанией со стороны, видеть сильные и слабые стороны, перспективы, ошибки. Я окончательно решил, что розница – это то, где я могу расти и совершенствоваться, развиваться, строить большой бизнес.

Мне хотелось чего-то нового. Особенно мысли занимала наша сеть фирменных магазинов Lego: это были не компьютеры, телефоны, электроника, а товары для детей, другой совсем сегмент. Мы долго возились с этими магазинами, у нас не получалось. Все было иным – покупатели, продавцы, маркетинг. Долгое время у нас было всего пять магазинов, мы не решались сделать следующий шаг. Потом пришла новый менеджер на эту сеть, дело пошло. Менеджеры спорили, каков будет предел развития – двадцать или сорок магазинов Lego. Я слушал, размышлял. На одном совещании я вышел к доске и крупно написал «100 магазинов» и пониже – «Москва – 40, Петербург – 15, Екатеринбург, Краснодар, Новосибирск – по 4, по 2 – в других городах-миллионниках, оставшиеся – по одному магазину в полумиллионниках». Все встало на свои места. В тот момент я начал всерьез задумываться о том, что рядом с компьютерной розницей построю детскую. Моя личная история с Apple подошла к концу. Я стал простым потребителем.

Через год, собираясь выйти в «свободное плавание», я недолго думал над тем, чем заняться. Во-первых, я хотел работать, потому что чувствовал, что еще многое могу сделать. А во-вторых, хотел заниматься розницей. Накопив за предыдущие годы опыт в самых разнообразных областях, я понял, что создание магазинов, строительство сетей, управление ими – это то, что реально доставляет мне удовольствие и побуждает каждый день ходить на работу.

Самая в моих глазах эффективная конструкция – диверсифицированная розничная группа. Управление сбалансированным портфелем розничных сетей. Ее я и хотел построить, по возможности не повторяя того, что делал раньше. Кроме того, я решил, что не буду больше тратить свою жизнь на партнерство с корпорациями, которые, как бы ты на них ни работал, стараются тебя раздавить. Мне хватило эпической борьбы с Apple. Я хотел работать с компаниями, где можно о бизнесе говорить с собственниками или хотя бы первыми лицами.

Так родилось твердое решение заняться розницей, торгующей товарами для детей. У нас сложилась небольшая группа, разрабатывавшая эту тему. Первым делом мы изучили все доступные отчеты об этом сегменте рынка. Узнали, что это огромный рынок – на уровне 12–15 миллиардов долларов в год. И он все время растет. Узнали, что треть его занимают открытые рынки и ярмарки. Что на этом рынке работает около шестидесяти небольших розничных сетей. Половина магазинов – в Москве. Сильных ритейлеров, успешных концепций – единицы. Становилось все интереснее. Мы решили попробовать сделать свой собственный формат. Знакомые представили нас британской компании Fitch, крупному и известному дизайн-бюро. Попутно один из членов нашей команды принес идею работать с Imaginarium – испанским производителем развивающих игр и игрушек, хорошо известным в Испании, Италии и Латинской Америке, но совершенно незнакомым остальной Европе, да и российским покупателям тоже. Итак, у нас было уже две идеи. Мы собрались ехать в Лондон, разговаривать с креативной командой Fitch. Попутно выяснилось, что работавшая с нами менеджер европейского офиса Nokia перешла в известный на весь мир лондонский магазин игрушек Hamleys директором по международной франшизе. Я решил навестить и ее.

46
{"b":"225556","o":1}