ЛитМир - Электронная Библиотека
ЛитМир: бестселлеры месяца
Дизайн привычных вещей
После тебя
Бунтарка
Долина драконов. Магическая Экспедиция
Рожденная быть ведьмой
Августовские танки
Факультет судебной некромантии, или Поводок для Рыси
Фаворит. Полководец
Динозавры и другие пресмыкающиеся
Содержание  
A
A

Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25 % регистрировали только фактически реализованные сделки, 25 % использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес–стратегию.

Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес–процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии.

Технологически для этого требуется:

● собрать информацию о клиентах в личном и ином общении;

● зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель;

● выработать критерий оценки;

● проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20 % клиентов, приносящих 80 % прибыли, и 80 %, обеспечивающих 20 % дохода;

● выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1).

«Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять:

● VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли;

(В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода).

● группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании;

● группу B — стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем;

● группу C — компании, отбирающие у компании 80 % времени и обеспечивающие 20 % результатов;

● группу D — тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.

Группа клиентов Цели Стандарт отношенией Инструменты влияния
VIP Удержать Хороший сервис Программы лояльности, формализация отношений (прописанное количество, частота, продолжительность контактов)
A Развивать Выгодное партнерство Выполнение взятых обязательств
B Помогать в зависимости от объема закупок Помощь Отсрочка платежа, консультация, другие незначительные льготы, необходимые для развития компании–клиента (таб. 2)
C Минимизировать затраты по обслуживанию Ограничение Выделение в отдельный бизнес–процесс
D Уберечься от напрасных затрат Осторожность *Сбор предварительной информации и орг. выводы

Таб. 1

Стиль работы и цели развития отношений между компанией и клиентами

Дефицит ресурса Компенсация
Человеческий Обучение персонала, рекрутинг
Материальный Исследования, анализ рынка, скидки, отсрочки платежей, дешевые кредиты, оборудование, оснастка
и т. д.
Организационный Собственные не очень выгодные клиенты

Таб. 2

Варианты компенсаторного пакета, необходимого для развития отношений с клиентами группы B

*Например: компания победила в тендере, и, оформив невероятное количество документов, потеряв бездну времени, узнала: с ней будут сотрудничать, при условии огромных скидок.

Результаты категоризация клиентской базы позволяют также оценить стратегию компании и выработать шаги для ее корректировки. Если

● 20 % клиентов дают 80 % объемов продаж, то дела обстоят нормально;

● 10 % клиентов обеспечивают 90 % объемов продаж, следовательно перед компанией возникает угрозы финансовой зависимости от небольшой части контрагентов и непрерывности притока денежных средств;

● 15 % клиентов приносят 85 % объемов продаж, то продукт компании продается легко и есть возможность повысить цену;

● 30 % клиентов дают 70 % объемов продаж, стало быть задача компании активизировать отношения с клиентами группы А.

● 50 % клиентов приносят 50 % объемов продаж, значит, компания распыляет свои усилия.

CRM подразумевает регулярный сбор, учет и анализ информации о каждом клиенте, заинтересовавшемся товаром или услугой фирмы

Рассмотрим типичный докризисный пример: VIP клиенты и клиенты класса А составляют в структуре компании 20 %. Остальные 80 % — клиенты класса B, C, D. Что из сего следует? Как использовать полученные данные практически?

Больше всего вопросов возникает по поводу клиентов класса С. Прибыль они, конечно, приносят, однако и забот доставляют предостаточно. Главное — отношения между компанией и клиентами С постоянно балансируют на грани фола. Когда, наконец, баланс между прибылью и затратами по обслуживанию клиентов С нарушается, компания оказывается перед выбором: продолжать работу с мало перспективными клиентами или закрыть неприбыльное направление? Непростая альтернатива очень похожая, на историю с чемоданом без ручки, который «нести тяжко, и выбросить жаль».

Не надо ничего выбрасывать. Клиенты группы С — очень полезны и еще сослужат компании службу. Вот несколько рекомендаций.

Если к группе С относится основная масса контрагентов компании, значит у бизнеса высокая узнаваемость и малая доходность. Если при этом компании имеет не ограниченные товарные запасы, то для экономии времени и сил на обслуживание малоприбыльных клиентов, ей выгодно создать автономную сбытовую систему, к примеру, специальный магазин. Также поступили банки, выведя обслуживание физлиц в отдельную структуру и, установив для них оптимальные стандарты работы.

Имея в базе данных две полярные группы клиентов VIP и С и, адресуя товар или услугу, сразу двум целевым аудиториям, компании часто сталкиваются с тем, что довольно сложно совместить в одном месте индивидуальное обслуживание крутых VIPов и непрестанный поток простых С. В таком случае, единсвенным решением становится — развести потоки по разным местам продаж

Если VIP-клиентов у компании достаточно, однако в структуре продаж доминирует категория С, то чтобы ее сократить можно часть С отдать VIPам или клиентам класса А и В. Это выгодно и самой компании и ее сильным контрагентам. Ведь то, что для одного бизнеса — хлопоты и не эффективная трата времени, для другого — реальное подспорье. Для VIPов и клиентов класса А чужие С могут стать собственными VIPами и А-клиентами.

2
{"b":"545318","o":1}