ЛитМир - Электронная Библиотека

____________________________________________

ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ:

Главные идеи полезных книг

www.knigikratko.ru

____________________________________________

Авторский обзор по материалам книги

«Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней». Джейк Кнапп, Брейден Ковитц и Джон Зерацки

Автор обзора: Екатерина Королева

Как в Google тестируют идеи и продукты: пошаговая спринт-методика

Разработка новых продуктов обычно требует времени. В компании Google придумали пошаговую спринт-методику, которая позволяет протестировать любую идею или продукт всего за пять дней и решить, как он будет выглядеть, кто его будет покупать, какие функции нужно добавить, а какие убрать, чтобы продукт хорошо продавался.

Прочитав наш обзор, Вы сможете:

– протестировать продукт за одну рабочую неделю;

– добавить нужные функции и убрать ненужные;

– решить, кому показывать прототип;

– определить стратегию продвижения нового продукта;

– свести к минимуму возможные риски.

Биографическая справка

Джейк Кнапп работал в Google, затем перешел в Google Ventures, где и разработал методику сверхбыстрого тестирования новых идей. С тех пор провел сотни «спринтов» для стартапов, в том числе, знаменитых 23 and Me, Slack, Nest и Foundation Medicine.

Брейден Ковитц руководил разработкой дизайна Gmail, Google Apps for business, «Google Таблицы» и «Google Тренды». Помог 200 стартапам с разработкой новых продуктов.

Джон Зерацки работал дизайнером в YouTube и Google Ventures. Пишет статьи о дизайне и продуктивности для The Wall Street Journal, Fast Company и Wired.

Шаг 1. Создайте команду

Выберите лидера – человека, наделенного властью в компании, способного принимать важные решения. Эту функцию может взять на себя генеральный директор, вице-президент или главный менеджер по продукту. Лидер должен досконально знать проблему, обладать собственным ее пониманием и видеть пути решения. Всю неделю лидер плотно взаимодействует с командой, на каждом этапе «спринта».

Идеальная численность команды для спринта – семь человек. Если их будет 8, 9 или больше, спринт начнет «буксовать» – команде будет сложно прийти к единому мнению. Включите в команду директора по развитию, руководителя клиентской службы или специалиста по продажам, инженера, разработчика, дизайнера, менеджера по производству. Чем разношерстнее команда, тем эффективнее спринт. Проследите, чтобы в группе не оказались лица, конфликтующие друг с другом, ведь вам предстоит выработать общую точку зрения и работать плечом к плечу. Атмосфера сотрудничества – непременный атрибут успешного «спринта».

Совет. Когда команда собрана, отложите на неделю все дела. Вашим главным местом пребывания на ближайшие пять дней станет комната для совещаний. Если отсрочить текущие дела совсем нет возможности, лидер команды должен освободить под «спринт» хотя бы три ключевых дня: понедельник, – чтобы описать свое видение проблемы и назначить контрольные точки, среду, – чтобы выбрать наилучшую идею для тестирования, и пятницу, – чтобы оценить реакцию потребителей на прототип

Шаг 2. Назначьте модератора

Это человек, который будет управлять временем, отведенным под «спринт» и организовывать процесс совещаний: подводить итоги, руководить дискуссиями и останавливать не в меру затянувшиеся споры. Модератор должен быть беспристрастным лицом. Обычно с этой работой хорошо справляется человек со стороны, не имеющий отношения к проекту.

Шаг 3. Выберите правильное время и место

Назначьте временной интервал, который вы будете посвящать только «спринту», не отвлекаясь на другие дела: встречи, письма, телефонные звонки и проч.

Исследователи из Калифорнийского университета выяснили, что возвращение к работе после вынужденного перерыва занимает в среднем 23 минуты. Даже если вы всего лишь прочитали эсэмэску.

Для «спринта» авторы книги предлагают такой режим: активная работа с 10-00 до 14-00, потом один час на обед, и снова работа – с 15-00 до 17-00. Всего шесть рабочих часов в день, но в разы плодотворнее, чем восьмичасовой режим с перерывами на электронную почту, перекуры и мессенджеры.

Все члены команды должны находиться в одном месте с понедельника по четверг с 10-00 до 17-00, а в пятницу (день «полевых испытаний») даже раньше – с 9-00 утра.

Не растягивайте «спринт» больше, чем на пять рабочих дней. Этим вы не добьетесь большей продуктивности. Выходные собьют рабочий настрой, и приступы лени возьмут свое. Всеми силами старайтесь завершить «спринт» к вечеру пятницы.

Совет. Не берите на обсуждения гаджеты: мобильники и ноутбуки должны остаться в кабинетах, на рабочих столах. Иначе трели почты и смс-сообщений волей-неволей будут отвлекать сотрудников от мозгового штурма. Один взгляд на экран – и вы тут же перестаете воспринимать происходящее, становитесь бесполезны для команды.

Проследите, чтобы в помещении для совещаний были две маркерные доски – на одной вы будете визуализировать идеи, а на другой – фиксировать предварительные результаты и отслеживать динамику. Позаботьтесь, чтобы на время «спринта» другие сотрудники не имели доступа в помещение, иначе в один из дней вы обнаружите, что плоды вашего коллективного творчества кем-то стерты. Лучше всего каждый вечер запирать зал для совещаний на ключ.

Рекомендация для модератора: на каждом совещании оглашайте повестку – пять-шесть оперативных вопросов. Отмеряйте точное время на обсуждение. Устанавливайте таймер, который просигнализирует о том, что время истекло и пора двигаться дальше.

Пример. Повестка №1: какого цвета должен быть корпус робота-дворецкого? Время на обсуждение – 3 минуты.

Короткие дедлайны помогают прекратить бессмысленные споры и сосредоточиться на конечном решении.

Шаг 4. Приступаем к «спринту»

Понедельник

Весь первый день «спринта» посвятите планированию. Попытайтесь заглянуть в будущее и представить, каким должен быть конечный результат – идея или продукт. Даже если для вас результат предсказуем, посвятите понедельник конкретизации.

Задача №1. Опишите с командой в мельчайших деталях и запишите на доске:

– Почему вы занимаетесь этим проектом?

– Где вы хотите оказаться через год, через пять лет?

– Представьте, что проект обернулся полным провалом. Что не так оказалось с вашей целью?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1
{"b":"602103","o":1}